Как эйчару стать стратегическим партнером для бизнеса

На одной из профессиональных конференций я обсуждала с руководителем подразделения крупного банка ситуацию, когда внедрение IT приводит к сокращению персонала. В результате автоматизации способные и лояльные компании сотрудники, готовые развиваться и осваивать новые профессии, выходят на рынок труда, а руководители подразделений одновременно пишут заявки в отдел подбора и запускают поиск новых кандидатов.

В большинстве случаев сотрудники, попавшие под сокращение, рассматриваются HR-департаментом как очевидно не подходящие для вновь появившихся позиций. Эйчары считают, что отсутствие буквального совпадения опыта и знаний с требованиями вакансии – это непреодолимое препятствие для использования потенциала работающих в компании сотрудников на новых рабочих местах. Интересно, что руководители подразделений не всегда разделяют подобное мнение и готовы предоставить шанс освоить новую профессию сотрудникам, много лет проработавшим в компании. «Как было бы хорошо, если бы наши эйчары заранее подумали о планируемых сокращениях и помогли сотрудникам переобучиться!» – тяжело вздыхала моя собеседница. Консультанты, эксперты по рынку труда уже не один год призывают HR-специалистов гибко подходить к заполнению штата и планирования человеческих ресурсов. Вот несколько задач, в решении которых HR-службы могли бы действовать более стратегически.

1. Сокращение затрат на персонал

Задача чаще осмысляется как сокращение людей или существующего фонда оплаты труда. Прогнозы о скором преобразовании (некоторые прямо говорят об «умирании») профессий типа «бухгалтер», «сметчик», «юрисконсульт», «редактор» уже становятся реальностью. При этом мы продолжаем сталкиваться с недоумением и категоричным несогласием эйчаров с подобными прогнозами. Мнение ответственных лиц, которые прямо озвучивают прогнозы о критичном снижении запроса на целый ряд традиционных профессий, воспринимаются как личное мнение отдельных лиц, не отражающее общую тенденцию. Стратегически действующие эйчары, как минимум, не стоят в стороне от процессов реорганизации, которые проходят в компании. Они активно участвуют в проектах по оптимизации оргструктуры и процессов, дополняют традиционные проекты по оценке и развитию персонала инструментами планирования карьеры сотрудников в мире новых профессий, планируют переобучение текущего персонала под новые задачи. Оценку персонала можно эффективно дополнить обсуждением перспектив развития профессии оцениваемых сотрудников. Результаты подобного обсуждения иногда приятно удивляют. Приходилось наблюдать, как сотрудники возрастом 45 лет и даже 50+ демонстрировали готовность осваивать новые профессии, обучаться программированию, участвовать во внедрении новых технологий. По результатам обсуждения их развития в профессии они становились активными участниками команды агентов изменений, наставниками для молодежи по проведению изменений. При этом в традиционный кадровый резерв данные сотрудники вряд ли бы попали из-за своего предпенсионного возраста. В другом не столь позитивном примере эйчары игнорировали явное голосование молодых специалистов «против работы». Высокая текучесть сотрудников в первые три года работы интерпретировалась исключительно как влияние гигиенических факторов (зарплата, сложность и монотонность обязанностей), а не как слабая заинтересованность в компании, где модернизация затягивается, а необходимость внедрения новых методов работы игнорируется. Молодые приходили в компанию, чтобы отработать кредит на машину, а не для того, чтобы реализовать свои профессиональные возможности в крупной промышленности. А эйчары, вместо того, чтобы бить во все колокола и удерживать высокопотенциальных сотрудников, вновь и вновь разрабатывали планы сокращения ФОТа. HR-специалист, который является стратегическим партнером бизнеса, инициирует анализ долгосрочных потребностей в персонале с учетом всех существенных изменений на рынке труда. Компании, проводящие реорганизацию финансового блока, IT-подразделений, административного и других отделов, отдают себе отчет в том, какими темпами и в каком объеме потребность в сотрудниках будет сокращаться. В том числе – из-за изменения содержания работ, а не только из-за необходимости сэкономить ФОТ. Стратеги ориентированы на привлечение в компанию всех категорий потенциальных сотрудников, а тем более – молодежи как наиболее гибкого и обучаемого ресурса.

2. Внедрение модели компетенций

Требования к персоналу в виде перечня управленческих и личностных компетенций остаются важным инструментом, но приносят немного пользы, если мы не учитываем описанные выше изменения. Две компетенции становятся ключевыми в ближайшей перспективе: обучаемость и employability – как способность не просто трудоустроиться, но найти применение своим знаниям, умениям, навыкам и талантам в изменяющейся среде. Однако именно обучаемость редко встречается в списке критериев оценки или занимает не ключевое место при принятии решений о продвижении или найме человека. Employability и вовсе рассматривается как личное дело каждого, а не зона ответственности работодателя. Стратегический HR-менеджер обеспечивает оценку обучаемости как ключевой компетенции, которая будет определять успешность сотрудника в постоянно меняющихся условиях работы и требований к профессии. Employability текущих сотрудников рассматривается как способность человека проактивно предлагать себя внутри компании для новых проектов и новых позиций. Сотрудников, считающих, что если они однажды стали бухгалтерами, то в свои 45 лет уже не будут менять профиль, HR-менеджер рассматривает как группу риска, независимо от текущей результативности. Те, кто готов меняться и осваивать новые области (даже в возрасте за 55 лет), определяются в кадровый резерв нового типа.

3. Формирование кадрового резерва нового типа

Подход к кадровому резерву меняется кардинально. Недавно в дискуссии на эту тему HR-менеджер в качестве примера того, что классический кадровый резерв еще работает, отметил: «Мы вырастили генерального директора из кадрового резерва». Правда, выращивание заняло пару десятков лет. С учетом того, что в ближайшей перспективе требования к руководителям изменятся неоднократно, нет гарантии, что опыт столь длительного выращивания будет применим. Особенно, если вдруг генеральный директор окажется не слишком гибким и восприимчив к новшествам. Эйчары-стратеги формируют кадровый резерв, внедряя культуру карьерного диалога в компании, при которой сотрудники открыто обсуждают свои карьерные планы с руководителями и вместе строят план совместного сотрудничества. В этом плане есть этапы, когда карьерные цели сотрудника и компании совпадают, и этапы, когда сотрудник развивается в другом проекте, вне рамок компании. При этом каждая из сторон четко понимает требования и ожидания друг к другу на текущем этапе и в краткосрочной перспективе.

4. Подбор персонала

Подбор персонала как перебирание на рынке труда кандидатов, максимально точно совпадающих по объективным критериям типа «количество лет работы в компании N», «количество лет работы в индустрии X», «образование трижды высшее» становится невыгодным. Автоматизация подбора позволяет получать более тысячи откликов на вакансию в течение нескольких часов, но не облегчает поиск иголки в стогу сена. HR-менеджер, мыслящий стратегически, вместо поиска точного совпадения ключевых слов в резюме осмысляет требования к позиции в терминах компетенций и знаний, которые могут быть приобретены кандидатом в компаниях разного профиля и даже на краткосрочных проектах. При фильтрации соискателей делается акцент на мотивацию и обучаемость, готовность быстро приносить выгоду компании, адаптируя свои знания и навыки и овладевая новым опытом. Поиск кандидатов и формирование команд становится ближе к проектному менеджменту, когда HR-специалист привлекает таланты из разных сообществ: из различных подразделений компании (например, формируя команды по принципу Agile) или из профессиональных сообществ за рамками компании. Сотрудники привлекаются на условиях аутсорсинга и фриланса, на полную загруженность или частичную, на работу в офисе или на удаленную. Эйчар перестает мыслить категориями «штатный сотрудник на полный рабочий день в офисе». А мыслит как руководитель проекта, влияющий на рентабельность бизнеса в полном смысле этого слова. Не каждый HR-специалист готов обсуждать данный подход, анализируя его плюсы и минусы, применительно к конкретной ситуации в компании. Здесь как раз и проходит разделительная полоса, за которой эйчар может стать стратегическим партнером бизнеса. Стратегический подход предполагает анализ тенденций, формулирование альтернатив, прогнозирование, формирование видения развития экономики в целом и рынка труда в частности.

Источник: executive.ru
Автор: Анна Бурова, руководитель направления HR консалтинга ManpowerGroup

Манипуляции в офисе – виды и способы устранения

Повышение эффективности персонала, иногда сопровождающееся сокращением или заменой персонала, неминуемо вызывает сопротивление сотрудников. Зачастую в компаниях начинаются манипуляции, о которых и думать не могли в более спокойные и сытые времена.
13657

Какие три наиболее вероятных сценария манипуляций могут происходить и каковы способы минимизации ущерба от них – мы попытались разобраться в нашей статье.

1. Манипуляции с бизнес-процессами. Наиболее общепринятый и разнообразный вариант. Большая часть таких манипуляций заключается в игнорировании частей бизнес-процессов, которые «на сейчас» кажутся лишними или ненужными. От уклонения в заполнении бесполезных (как кажется сотрудникам) бланков отчетов до игнорирования действий, которые ранее считались важными и нужными, а сейчас воспринимаются исполнителями как излишество. При этом сами бизнес-процессы в компании глобально не изменялись – т.е. лишение частей не упрощает и не модернизирует бизнес-процессы, но, чаще всего, ухудшает качество исполнения.

Самый популярный рецепт – регулярный пересмотр бизнес-процессов и коммуникация с персоналом про необходимость и важность их исполнения. Да, на пересмотр часто нет времени, ресурсов и вообще! Тем не менее, зачастую именно контроль если не всех, то основных бизнес-процессов, выделение ключевых показателей и их контроль позволяет эффективно трудиться и расходовать экономно такие нужные в нынешние времена ресурсы. Важно определить «костяк» бизнес-процессов и не терять здравый смысл при определении количества и качества ключевых показателей. То есть не оставить процессы, устаревшие или неактуальные и не утратить контроль за действительно важными процессами. Само собой, из контроля должны выпасть отчеты «которые мы всегда заполняем»» или «их смотрит сам Джордж Клуни». Если мы не собираемся в стратегическом будущем выпускать новые марки, вести громоздкую аналитику – действительно нет ни времени, ни желания. Но если анализ конкурентов является стратегической функцией и ведется системно и последовательно, незаполнение нужных отчетов должно быть разъяснено как катастрофа и наказуемо соответствующим образом. Важно понимать, что наказание должно быть справедливым и единообразным – нельзя, чтобы за незаполненный отчет специалиста лишали премии, а его руководителя сердито журили. Кроме того, важной функцией является правильное и системное предоставление обратной связи – что, почему и зачем мы делаем, и получение обратной связи «снизу» — насколько это эффективно «в полях» и как это можно упростить без потери качества. В нынешних условиях только умение принимать решение в условиях неопределенности и быть гибким поможет выжить и даже быть успешным.

2. Манипуляции с результатами. Иногда может «сопровождать» предыдущий пункт или «работать» в одиночку. Если система мотивации «не поспевает за рынком» или в случае банального желания не терять честно заработанные бонусы, бывают разные варианты манипуляций «в полях» или по всей компании в целом. И не всегда противозаконные – например, на моей памяти, менеджеры по продажам одного из регионов, если видели, что все не могут сделать план, «забрасывали» платежи от своих новых клиентов на коллегу, дабы он получил бонус, честно разделяемый между всеми «участниками сделки». В худших случаях возможны и приписки, и «липовые» цифры. Если нет четкого понимания ситуации «сверху» и адекватного контроля, ситуация может всплыть с опозданием и просто катастрофическими последствиями.

Самый популярный рецепт – системность контроля исполнения и постоянная обратная связь. И, конечно, умение читать не только отчеты, но и «между строками» этих самых отчетов. Иногда возникает искушение построить систему переменной мотивации, чтобы немножко сэкономить на персонале – высокие планы, нереальные проценты рынка и т.д. – это опасное искушение.

3. Манипуляции с коллективом или эмоциональные манипуляции. Моббинг, сплетни, клевета – это все сюда. Манипулятором могут оказаться и руководитель, и подчиненные. Считается, что главными манипуляторами в компании являются ее руководители – поэтому начнем с них. Наиболее популярный вариант – несоответствие обещанного и реального. От размеров зарплаты и условий работы до положения компании и общей ситуации на рынке. Например, вы ответственны за выполнение плана продаж, но ваши подчиненные – либо «выгоревшие» сотрудники, либо новички, пришедшие им на замену, продукт устаревший, рынок «схлопнувшийся», а план – докризисный. И в таких условиях вас либо превозносят до небес, либо обвиняют в невыполнении и в прочих смертных грехах. Либо стараются «припахать» внеурочно и забесплатно – мотивируя «помощью коллегам и товарищам» или стремлением «показать конкурентам кузькину мать».

Возможен и обратный вариант – когда манипулируют руководителем. В этом случае сотрудник, затеявший манипулирование, стремится получить для себя личную выгоду в ущерб работе, коллегам и самому руководителю. Как правило, сотрудник стремится либо «спихнуть» с себя часть обязанностей, либо ответственность за них, восхваляя шефа, превознося его авторитет и опыт работы.

И, конечно, возможны манипуляции между коллегами – от манипулирования обязанностями – а сейчас иногда достаточно сложно понять, кто и что теперь должен делать, до организации травли тех, кого считают лишними или неугодными и кого готовы «вытравить», чтоб уцелеть во время сокращений самому.

Манипуляции бывают сознательными — когда для достижения цели пользуются жесткими психологическими техниками и манипулятор четко понимает, что и зачем он делает, и бессознательными — в этом случае человек лишь следует сложившимся привычкам и усвоенным с детства деструктивным моделям поведения. При этом манипуляции иногда расцветают «махровым цветом» в компаниях, где про них раньше и не слыхали из-за возникновения недомолвок, неустойчивость и неискренности.

Рецепт борьбы с этим видом манипуляции – объективные критерии оценки продуктивности труда и стандарты личностного взаимодействия. Плюс четкое распределение обязанностей и регулярный пересмотр должностных инструкций. И, конечно, активное разоблачение манипуляторов. Во многих компаниях есть нормативные документы, регулирующие внутреннюю этику взаимоотношений сотрудников внутри компании. Важно, чтобы эти кодексы, стандарты и пр. были не просто документами, но вызывали уважение и были рабочими – учитывали изменяющиеся факторы в жизни компании и все нюансы ее корпоративной культуры.

Появление или наличие манипуляций любого вида в компании – тревожный симптом для каждой компании. Даже «выход из зоны комфорта» компании в нынешнее непростое время и, соответственно, негативные ощущения сотрудников – не оправдание их появления. Важно вовремя выявить симптомы и найти эффективные пути их устранения. Как правило, пути эти не требуют больших капиталовложений, зато требуют системности, последовательности и искренности в коммуникациях. Только открытая обратная связь о переменах в компании, готовность руководства услышать тех, кто «на местах» и поддерживать коммуникацию, позволяет сократить возможности манипулирования и желание манипулировать.

А каков ваш рецепт борьбы с манипуляциями?

Татьяна Пашкина

HR-эксперт

rabota.ua

Комментарии экспертов:

А мне хочется рассказать о манипуляциях с настроением. Наслушалась плохих новостей, коснулся кризис семью, разошлись с супругом во взглядах на окружающую ситуацию, пришлось отказать от покупки — упало настроение, а вслед за ним и показатели производительности летят. Кажется, с одной стороны, это уважительная причина, но в этом году всем тяжело, вот действительно всем: и руководству компании, и сотрудникам, и партнерам, и клиентам, и коллегам, и всей стране. И вместо того, чтобы взять себя в руки и «сражаться», ты просто включаешь манипуляцию. Как никогда важно в этом году «быть сильным» и помогать: себе, близким, компании, стране, потому, что мы сегодня все равны. Важно не стоять в стороне, предлагать, инвестировать свое время и силы, идти вперед. Отдыхать будем позже. Поэтому в этом году — все игры с настроением и личными проблемами смело отношу к манипуляциям. Все вышеперечисленное относится к регулярным играм с настроением. Все мы люди и, конечно, «разгрузочные дни» у нас должны быть, все в меру :).

Рецепт борьбы с этим видом манипуляции: первый раз объяснить, второй раз — не обращать внимания и не снижать планку с требованиями.

Катерина Скибская,

Генеральный директор

DOPOMOGA Ukraine

Спасибо автору статьи за поднятие интересной и важной темы.

Думаю, крупные компании более подвержены появлению манипуляций, чем небольшие компании, особенно с бизнес-процессами и/или с результатами. Когда в компании много процессов, сотрудников и сложная иерархическая структура, даже систематический пересмотр этих процессов, даже эффективные внутренние коммуникации и даже жесткий контроль «обмана» с цифрами могут не оказать необходимого эффекта противодействия таким манипуляциям, которые можно назвать уже почти «махинациями».

Вопрос возникновения личностных манипуляций в коллективе, не столь важно, большой он или немногочисленный, это скорее вопрос «гигиенический». Сплетни и прочие «моменты», о которых пишет автор статьи, появляются часто в коллективе «нездоровом», «болеющим», и чтобы упредить их или «излечить», нужно обязательно принимать какие-то конкретные меры.

Какие? У каждой компании – свой рецепт «лечения», основанный на точечном подходе к каждой конкретной сложившейся ситуации. Руководитель компании \ подразделения, знающий своих людей, и сам лично подбирающий их на работу, может оценить «степень болезни» и выбрать правильный метод «оздоровления коллектива» J Хорошо, если и общая атмосфера в стране и «народные настроения» также способствуют в «лечении».

Лично я считаю, если сотрудники компании подобраны разумно, манипуляций не будет. Особенно наиболее вероятен такой «превентивный» подход в небольших компаниях, где каждый сотрудник самостоятельно ведет участок, за который он отвечает. Точечно подобранный сотрудник часто оказывается лояльным и функционально продуктивным в течение нескольких лет. Ведь многие личные цели сотрудника реализуемы в одном направлении с общими целями компании и его коллег.

Также важными «превентивными» методами могу назвать наличие не только прописанных в документах, но и работающих в постоянном режиме корпоративной культуры компании, мотивационной стратегии сотрудников и атмосферы внутренних коммуникаций. В компании, где все просто и доступно «прописано» и работает, где все происходит не легко, но понятно, где долгосрочность работы в компании продолжительна, где ты уверен в поддержке коллег, где есть мудрый руководитель, где сотрудник понимает «почему я здесь, чем занимаюсь и для чего», а также где каждый видит результаты своей работы, которая нравится и от которой можно получать удовольствие и прибыль, — в такой компании места для манипуляций просто не будет. И размер компании не будет принципиален.

Желаю всем успешной рабочей жизни в здоровом и продуктивном коллективе!

Лилия Куликовская,

HR-эксперт

Манипуляции — частое явление в бизнесе, особенно на постсоветском пространстве. И, если манипуляции личностной и эмоциональной сферы уже успели стать дурным тоном, то манипуляции критериями и сроками достижения результатов встречаются все так же часто. Основные рецепты по устранению данного фактора — работа с персоналом и командообразующие мероприятия, в этом случае чувство коллективной ответственности и ценности команды помогает минимизировать этот вид «уничтожителей времени». Второй путь, затратный, сложный и более эффективный — это усовершенствование систем контроля и автоматизация бизнес-процессов.

Анна Радченко

Head of Marketing and Development Department

Компания «Apercon»

Опубликовано на rabota.ua

Що відрізняє успішного кандидата від неуспішного?

Часто чую фразу про те, що так багато хороших кандидатів навколо, а от знайти роботу не можуть і чомусь їм не дзвонять з пропозиціями після співбесід. Спробуймо розібратись, чому так виходить. Що виділяє та дає можливості одним кандидатам отримати роботу й закриває двері перед іншими?
image (7)1

Думаючи про успішного кандидата, уявляю собі хороше поєднання особистих якостей, котрі не знайдеш в описі обов`язкових вимог до посади на сайтах по пошуку роботи, та професійної кваліфікації під конкретну посаду.

Готуючись до співбесід, рекрутер складає опитувальник, щоб виявити ті чи інші ключові знання та навички кандидата. Однак, в процесі спілкування, паралельно йде аналіз відповідності профілю успішного кандидата, який, на мою думку, включає три ключові характеристики, котрі взаємодоповнюють одна одну:

— Зрілість та цілісність особистості,

— Внутрішню енергію / мотивацію,

— Відкритість до змін, нового досвіду / бажання розвиватись.

Людина із стержнем”, для котрої є характерними зрілість, чесність та відвертість у спілкуванні, виділяється серед інших кандидатів вже на початку співбесіди. Зазвичай зрілі кандидати, незалежно від віку, чітко можуть висловити/сформулювати свої цілі та шукають шляхи, як їх досягнути, не порушуючи своїх принципів. Вони відкриті, на запитання рекрутера відповідають розлого, подають приклади з власного досвіду або гіпотетичних ситуацій, демонструють свій стиль мислення, “живу” думку. Такі кандидати пробують себе в різних напрямках діяльності та можуть критично оцінити перемоги і визнати поразки, сприймаючи їх як можливості для вдосконалення. Ставлення до критичних зауважень під час співбесіди також є показником зрілості особистості. Наприклад, молоді кандидати, вчорашні студенти, в переважній більшості максималісти, не завжди здатні позитивно сприймати негативну відповідь роботодавця або рекрутера, можуть втратити самоконтроль, а зріла особистість поцікавиться про причини відмови та над чим варто працювати в майбутньому. Незрілість кандидатів часто видає завищена самооцінка та озвучення причин своїх невдач в зовнішньому оточенні, звинуваченні колег, колишнього керівника, роботодавця тощо.

Людина — енерджайзер” в більшості асоціюється з активним екстравертом, однак це не завжди вірна думка. Сильну внутрішню енергію мають саме цілеспрямовані кандидати; вона не проявляється в надмірному спілкуванні або жестикуляції. В першу чергу формально про неї свідчать професійний шлях кандидата (з резюме), вибір освіти, першої роботи та наступних компаній-роботодавців, громадська діяльність та різноманітні інтереси (хобі). Відповідаючи на запитання рекрутера, такі кандидати із захопленням описують свою діяльність, те чим вони живуть, що роблять із задоволенням й в них “очі горять”, змінюється міміка, мова тіла, вся невербальна комунікація. Саме так вони демонструють свою внутрішню мотивацію. Відомий афоризм Конфуція “Вибери роботу, котру ти любиш і не працюватимеш жодного дня в житті” найкраще характеризує підхід людей з внутрішньою енергією до роботи.

“Кандидат з потенціалом”. Оскільки динамічність розвитку бізнесу вимагає від працівників по-новому реагувати на зміни та нові завдання, роботодавці цінують людей, котрі відкриті до навчання та нового досвіду, знань, навичок. Рекрутер шукає кандидатів, котрі є гнучкими в своєму мисленні та здатні змінити свою поведінку відповідно до нових робочих ситуацій, не є консервативними не залежно від віку та досвіду. В молодих людей бажання та здатність розвиватись може компенсувати відсутність досвіду та навичок й протягом короткого часу під вмілим керівництвом такі кандидати демонструють відмінні результати й швидко ростуть.

Що ж робити тим кандидатам, котрі хочуть бути успішними, однак не впевнені, що володіють вищезгаданими характеристиками? Найперше варто зрозуміти себе, свої сильні й слабкі сторони як особистості, схильності й таланти, свої природні переваги, та базуючись на цьому запитати себе: що я вмію робити найкраще? Чи отримую я від цього моральне задоволення? Чи за цю роботу я отримую гідну винагороду? Яка в мене мотивація і як я її демонструю під час співбесід? Чого я хочу досягти? Відповіді на ці запитання допоможуть вибирати правильні вакансії й презентувати себе “справжнього” на співбесіді. Тоді Ваші шанси перейти з неуспішних в успішні кандидати зростають в рази.

Оксана Абраменко

Рекрутер

Львівська консалтингова група

Комментарии экспертов:

Оксана, спасибо за статью. В статье виден большой опыт. Я бы советовала прочесть ее не только тем, кто ищет себе работу, но и работающим.

Со своей стороны хотелось бы обратить внимание еще на некоторые немаловажные моменты при поиске работы.

Успешный, я бы даже сказала, надежный кандидат всегда на связи, демонстрируют готовность к встречам в назначенное время, приезжает на интервью, не опаздывая, демонстрирует подготовку к встрече. Проходит процесс отбора до конца, каким бы затяжным и непонятным он ни был, дает оперативную и честную обратную связь по каждому отборочному этапу, открыт к диалогам и компромиссам.

Параллельно кандидат подписывается на новости компании, в которой проходит отбор, начинает жить с ней одной жизнью. На открытые вакансии первым направляет повторно свое резюме, демонстрируя свою заинтересованность и мотивацию в долгосрочном периоде.

Ведь когда кандидат проявляет уважение, ответственность, заинтересованность, целеустремленность, готов тратить свое время на подготовку, прохождение этапов конкурсов, готов к компромиссам, то у него больше шансов попасть даже в ту самую единственную компанию, в которой он хочет работать.

Только нужно очень четко соблюдать грань между настойчивостью и навязчивостью.

И в конце, чтобы укрепить вас в поиске работы, раскрою одно из наблюдений: успешный кандидат для одной компании не означает, что он успешен и для другой компании. Каждому свое.

Катерина Скибская,

Генеральный директор

DOPOMOGA Ukraine

На мою думку, успішний кандидат – це кандидат з високою мотивацією та чіткою професійною метою. Це людина, яка дійсно свідомо підходить до побудови своєї кар’єри, знає свої слабкі і сильні сторони.

Конкурс зазвичай виграють цілеспрямовані кандидати. Такі люди можуть розповісти не тільки про свої досягнення, але і про свої помилки та які висновки вони зробили з них. Щирість і позитивність, як на мене, суттєво підвищують шанси кандидата отримати бажану посаду.

Під час співбесіди успішний кандидат завжди може зорієнтувати в пріоритетах при пошуку роботи, а також розказати про свої плани у житті. Це не обов’язково структурована відповідь з чіткими кроками досягнення цілі, але це орієнтир, який допомагає і людині, і роботодавцю зрозуміти, наскільки в даний момент і в довгостроковій перспективі вони можуть підійти один одному.

Успішного кандидата в першу чергу мотивує компанія-роботодавець і вакансія. Тому він приймає і проходить усі етапи конкурсу. Кандидат готується до кожної зустрічі, шукає додаткову інформацію про компанію, сферу, наймаючого менеджера. Він вміє брати на себе відповідальність: планує свій час, підтверджує кожну зустріч, гнучкий у питаннях організації графіків зустрічей.

Як підсумок, хотіла б сказати, що коли людина дійсно знаходить відповідну до своїх побажань вакансію і «свою» компанію, то стати успішним кандидатом їй набагато простіше.

Марія Яцеленко

Провідний консультант

Рекрутингове агентство PERSONNEL Executive

Пожалуй, соглашусь с Оксаной, что зрелость личности, внутренняя энергия и открытость к новому опыту являются ключевыми отличительными качествами успешного кандидата.

Даже определенный опыт работы, соответствующий требованиям работодателя, может иметь меньшее значение, чем «горящие глаза» и желание учиться.

В моей многолетней практике нередко случалось так, что компания, в итоге, делала предложение соискателю, обладающему характеристиками, описанными автором статьи.

Анализируя модели компетенций международных компаний, с которыми сотрудничает АНКОР, прихожу к выводу, что большинство из них схожи и базируются на 5 качествах, которыми должен обладать успешный сотрудник западного бизнеса.

Вот эти качества:

— коммуникативные способности,

— ответственность и готовность брать на себя инициативу,

— нацеленность на результат,

— командный дух

аналитические способности.

В зависимости от уровня должности степень выраженности данных качеств может отличаться.

Также, в зависимости от стадии развития бизнеса компании и ситуации на рынке, может меняться востребованность перечисленных автором типажей: Человек «со стержнем», Человек- «Энерджайзер» и «Кандидат с потенциалом».

На сегодняшний день в ситуации возрастающей жесткой конкуренции среди соискателей, особенно важно, во-первых, разобраться в своих сильных и слабых сторонах как специалиста и, во-вторых, работать над развитием качеств успешной личности.

Юлия Кириллова, консультант

Кадровый холдинг АНКОР в Украине

Ежедневно общаясь с десятками кандидатов лично, выработала для себя несколько критериев оценки «успешного кандидата». А именно:

1. Кандидат должен обладать энергией – т.е. смело начинать общение, а не ждать входящих вопросов от HR-а, не быть закомплексованным, уметь продемонстрировать свое мышление, личный подход к решению любых задач – профессиональных, личных. Наличие чувства юмора и способность общаться на собеседовании не шаблонно, а смело озвучивая свои мысли – это огромный плюс для кандидата. Мне кажется, канули в лету те времена, когда собеседование проходит по шаблону: рекрутер задает вопросы по резюме, кандидат отвечает заученными фразами, уточняет условия, и расходятся: рекрутер — принимать решение, кандидат – ожидать звонка. Лично я ценю в кандидатах, открытость в коммуникациях, готовность обмениваться мнениями, идеями на собеседовании. Наличие энергии у кандидата – это стремление к движению, интерес к новому, способность начинать новые проекты. Я всегда отдам предпочтение сотруднику, обладающему высоким уровнем энергии, но, возможно не обладающему какими-либо профессиональными знаниями. Активные, энергичные кандидаты всегда имеют результаты!

2. Успешный кандидат – обладает мотивацией. Невозможно создать мотивацию, ее можно усилить, либо понизить. Поэтому, если общаясь с кандидатом, вы видите перед собой человека, который только и спрашивает, что ему будет за то или за это, у которого не горят глаза в процессе рассказа о его достижениях, который очень много внимания уделяет условиям работы, графику и деталям, которые сигнализируют о формальном отношении к выполнению работы «от звонка до звонка», отпускайте его. Вы никогда и никакими «плюшками» не вовлечете такого сотрудника в коллективные проекты, жизнь организации и другие зоны ответственности. Кандидатов с мотивацией, ориентированной не на деньги, а, например, на развитие или потребность создавать, делать процесс, мир, что угодно лучше не так много, но те, которых найдете, пойдут с вами, какую стратегию вы бы не выбрали.

3. Способность принимать решение и стремление к развитию определяет то, насколько кандидат умеет видеть ситуацию глобально, находить решения, воплощать их самостоятельно либо, обучая кого-то, брать ответственность за результат и стремиться улучшать свои навыки, получать новые знания для достижения новых целей. Многие HR-ы согласятся со мной, что нет хуже сотрудника, чем тот, который каждый свой шаг согласовывает с руководителем, особенно, если он не предлагает решения.

4. Понимание продукта своей деятельности. Каждый сотрудник, выполняя свои обязанности, производит продукт. Это результат его труда. У HR-а это своевременно нанятый персонал нужной квалификации. У бухгалтера – своевременно подготовленная и сданная отчетность в госорганы и т.д. Если кандидат, например, претендует на должность руководителя Отдела продаж, то он не может рассказывать о том, что он делал ежедневно (перечисляя обязанности), отвечая на вопрос о результате его работы в предыдущей организации. Продуктивный человек всегда создает!

Конечно же, для того, чтобы быть успешным кандидатом и с легкостью получать предложения о работе, не менее важны и такие качества как: правильность оценки и способность обрабатывать и передавать информацию, умеренная чуткость, настойчивость. Но всегда есть то, что выделяет вас из общей массы кандидатов и это, на мой взгляд, ваша энергетика, наличие нематериальной мотивации, способность принимать решения и двигаться вперед, не забывая, что является результатом вашего труда!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

Цікава та правильна у всіх сенсах стаття. Приєднавшись до точки зору автора, хочеться додати, що важливі і особисті якості кандидата, і правильна підготовка до співбесіди. До зустрічі з рекрутером бажано ознайомитися з інформацією про потенційного роботодавця та вимогами до посади, яку хоче обіймати кандидат. Перед зустріччю з менеджером, потрібно проаналізувати всі слабкі та сильні сторони професійного досвіду та додаткові компетенції, які зможуть бути корисними на посаді, про яку йде мова. Успішність кандидата — це сукупність професійного досвіду,активної життєвої позиції та особистих якостей, які зможуть доповнити нову команду та збільшити ефективність роботи компанії.

Анна Радченко

Head of Marketing and Development Department

Компания «Apercon»

Опубликовано на rabota.ua

Особенности обучения Лидеров нового времени

Какие сейчас вызовы перед нашими управленцами ставит рынок труда, персонал, бизнес. О том, как изменяется парадигма лидерства и сдвигаются форматы корпоративных культур. О том, как нам оставаться в потоке и соответствовать современным требованиям. О том, что мы сейчас можем дать нашим управленцам, чему научить, что бы они были конкурентны на рынке и могли привлекать и удерживать лучших сотрудников в своих командах.

image3331

О вызовах.

Вероятнее всего, вы заметили и уже давно, что рынок труда кардинально поменялся, что в стратегиях ведения бизнеса происходят кардинальные изменения. Этому есть вполне объективные причины и следствия.

Только ленивый сейчас не говорит о теории поколений Штрауса и Хоува, о том, что на рынок массированно зашло так называемое поколение Y (годы рождения 1984-2004, по некоторым источникам в Украине этот период сдвигают на 1986-2006 гг.). Поколение амбициозное, быстрое, стремящееся к удовольствию, самореализации и с громадным желанием работать с сильными Лидерами. Старшему поколению этих сотрудников уже исполнилось 29 лет, и они уже занимают высокие позиции в управлении компаниями, а многие уже стали владельцами бизнеса. Совершенно иное с точки зрения управления и взаимодействия поколению людей, с иными ценностями, иными мотивами, иными требованиями к работодателям и руководителям. И не учитывать это равно терять и без того крайне скудный ресурс.

Почему скудный, спросите вы? Все очень просто и даже печально. Демографический кризис 90-х годов в Украине, сейчас нам аукается недостаточным человеческим ресурсом. Людей физически мало на рынке. А добавьте к этому слом системы образования двухтысячных и мы получим ФИЗИЧЕСКИ МАЛО КАЧЕСТВЕННОГО человеческого ресурса на рынке труда. И да, руководитель сейчас – это и тренер, и наставник, и коуч в одном лице. Это человек, который вынужден устранять огрехи среднего и высшего образования в стране. Не хочет? Не может? Тогда не в рынке, с постоянным дефицитом персонала или использует HRа, как инструмент поиска и увольнения людей, усложняет и удорожает систему рекрутинга и обучения в компании.

Еще одна из проблем, которая стоит перед бизнесом сейчас и будет обостряться все больше и больше – евроинтеграция. Скорее даже евроориентация, до интеграции нам еще работать и работать.

По исследованиям Европейского Банка реконструкции и развития, в Украине крайне высокий перерасход ресурсов на производство единицы продукции или услуги и как следствие, высокая себестоимость на единицу товара, совершенно не конкурентная с рынками Европы, даже при их более высоких зарплатах и затратах на ресурсы. И это не только перерасход энергоносителей, материалов и ресурсов, это еще и перерасход человеческого ресурса. То, что в Европе выполняется руками и мозгами одного человека, у нас выполняется руками и мозгами двух– трех человек. Мы используем до 50% от возможной производительности человека! И современный бизнес требует от руководителей и HRров решать этот вопрос, в противном случае компании могут в ближайшем будущем не просто лишиться шанса выйти на европейские рынки, но и погибнуть на своем же рынке, проиграв компаниям, которые займут активную позицию в вопросах евроориентации.

Как это решаемо.

Основной фокус внимания – это использование максимальных возможностей людей, с которыми мы работаем. Максимальное использование их энергии, интеллектуальных и физических сил. Раскрытие всех способностей и получение максимальной пользы от каждого человека, сотрудничающего с нашей компанией. И по возможности максимально длительное время.

Для этого крайне важно дать управленцам инструменты диагностики этих самых возможностей, раскрытия способностей и обучения новым инструментам и навыкам.

Современный руководитель – это партисипативный Лидер. Лидер, который обеспечивает активное привлечение исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации. Человек, который побуждает, а иногда заставляет сотрудников своей команды думать своими мозгами, брать на себя ответственность, действовать активно и осознано.

Современный руководитель – это человек, который помогает компании уйти от иерархичной корпоративной культуры и перейти в проектную корпоративную культуру. Обеспечить переход от подчинения, контроля, стимулирования, к вовлечению и предпринимательству на всех уровнях. И не важно, в каком бизнесе и с каким уровнем персонала он работает. Громадное количество примеров, когда грузчики, рабочие производства, технический персонал, стали источником инноваций и оптимизаций в компании, хотя ставку мы обычно делаем на менеджмент и профессии интеллектуальной сферы.

Обучайте ваших управленцев – быть руководителями и лидерами. Это совершенно новая профессия – профессия Руководитель. Профессия, которой надо обучаться на старте, а потом всю жизнь совершенствоваться.

Обучайте ваших управленцев всему, что поможет им лучше развить и задействовать команду. Пусть ваш управленец станет и учителем-тренером, и коучем раскрывающим способности и обеспечивающим развитие, и фасилитатором, приводящим команду к самостоятельному решению.

Развивайте в них Лидеров. Открытых, честных, высокоэнергичных, влияющих, вовлекающих собственной личностью, харизмой и силой.

Навыки, которые надо дать в первую очередь современным Лидерам после прохождения базовой программы подготовки Руководителей:

  • Принятие решений в команде. Передайте им инструменты поиска идей и решений вместе с командой: классический мозговой штурм, матрица решения проблем, фасилитация собраний с целью принятия решений, семинар по достижению консенсуса.
  • Обучайте их мотивационному менеджменту. Помогите им изучить основы мотивации личности, покажите, как работает мотивационное воздействие, научите отличать мотив от стимула, проводить мотивационную беседу, формировать карту мотиваторов и демотиваторов, пробудите интерес и творчество в поиске разнообразных, индивидуальных и работающих стимулов.
  • Развивайте эмоциональный интеллект ваших Лидеров. Научите их быть внимательными к своим чувствам и стремлениям, искренне интересоваться другими людьми, проявлять эмпатию. Формируйте у них позитивное и уважительное отношение в себе, к людям, к миру.
  • Поддерживайте их life-work баланс. Покажите, как важно для Лидера быть в балансе, энергетически наполненным и жизнестойким. Расскажите, сколько теряет команда и компания, когда выгорают люди в команде, как много ресурса уходит для выхода из стресса, и как важно укреплять и восстанавливать свои жизненные силы. Позвольте им открыть мир хобби и увлечений, спорта и творчества. Создавайте сообщества по интересам, поддерживайте команду и Лидера в стремлении жить и вне работы – это и называется бережное использование человеческих ресурсов.

И пусть лучшие участники рынка труда вздыхают и говорят: «Я буду невероятно рад работать с таким Руководителем и в этой Компании!»

Павлова Наталия

Руководитель и владелец

Студии развития руководителей

SmartTime

Комментарии экспертов:

«В зависимости от того, о чем мы говорим, руководитель и лидер — две совершенно разные управленческие единицы, разные по своим функциям и задачам. Лидер в бизнесе, как правило, его идеолог. Руководитель — чаще привлеченный управленец, обеспечивающий реализацию определенных бизнес-процессов. Лидер обладает особой интуицией, которая влияет на принятие решений в бизнесе и харизмой, которая дает возможность вести за собой команду. Лидерские качества можно развивать, но практически невозможно научить человека лидерству. Формирование личности лидера — совокупность специфических физиологических и психологических факторов, которые имеют определенную уникальность. Говоря о руководителях и менеджерах, при достаточном базовом уровне компетенций и его соответствии поставленным задачам, развитие менеджера — это системный процесс, направленный на улучшение необходимых навыков и компетенций. И первых, и вторых объединяют требования, которые сегодня диктует бизнес: способность воодушевлять свою команду, сохранять позитивный эмоциональный тонус, необходимость быть динамичными, гибкими и проактивными.«

Анна Радченко

Head of Marketing and Development Department

Компания Apercon

Опубликовано на rabota.ua

Эффективное сокращение персонала — возможно ли это?

Многие компании в это нелегкое время стремятся оптимизировать бизнес-процессы. Оптимизация касается практически всех ресурсов компании, включая и человеческий. К сожалению, в отличие от материальных ресурсов, сокращения в этой области содержат больше рисков, и неэффективные действия могут нанести значительно больший ущерб.
12331

В любом случае, сокращение численности сотрудников кардинально меняет жизнедеятельность всей организации. Ведь оставшимся работникам не только приходится брать дополнительные обязанности — они сталкиваются с «фантомами» деятельности прежних сотрудников, что приводит к дополнительному стрессу. В итоге объём работы «счастливчиков», сохранивших своё рабочее место, и количество негативных эмоций увеличиваются. То есть, в организации происходят не только количественные, но и качественные изменения. При этом, если количественные изменения можно спланировать достаточно жестко и предусмотреть большинство последствий, в случае с качественным аспектом такой уверенности нет. Любые промахи при сокращении приводят совсем не к тем качественным изменениям, о которых мечтало руководство, принимаясь за оптимизацию.

Как же эффективно оптимизировать персонал?

Для большинства компаний цель сокращения штатов — это повышение эффективности организации, производство того же (или большего) объёма услуг или продукции меньшими силами. Или реакция на сокращение рынка — временно меньшее производство продукции с возможностью быстро восстановить производство до нужного объема. При этом важно не упускать из виду важный момент: сокращение штата не должно сводиться к бездумному урезанию числа работников, это намного более сложный процесс. Важно, чтобы сокращение числа сотрудников не приводило к утрате знаний, необходимых для эффективного ведения бизнеса компанией.

Сокращаем штат, а не знания

Сокращение штатов — не эмоциональное, а логическое и системное решение. Соответственно, его реализация должна проходить с учетом всех нюансов процесса сокращения, оценивать их эффективность и предусматривать последствия.

С одной стороны, важен верный и выверенный выбор — кого и почему сокращаем. Если руководствоваться исключительно симпатиями и родственными связями как критерием ценности сотрудника, на продуктивной работе оставшихся после сокращения штатов сотрудников можно смело ставить крест. Неэффективно и равномерное и повсеместное сокращение (как вариант — пропорциональное сокращение работников в различных подразделениях). Это вроде как справедливое решение, тем не менее, недостаточно рациональное, поскольку не учитывает то, что вклад разных работников в общее дело тоже может быть различным, и ценность разных подразделений в одном бизнес-процессе тоже неодинаковая.

При сокращении штата нужно еще раз тщательно проанализировать все бизнес-процессы: что влияет на их эффективность, где есть «задвоения» или «провисания», что можно выполнять более эффективно и как. Важно не упускать коммуникации — как распространяется информация в организации, как происходит обмен опытом и знаниями между сотрудниками, кто из них играет ключевую роль при взаимодействии подразделений и т.д. Необходимо сохранить специалистов, которые являются ключевыми — которые не только эффективно выполняют свои обязанности, но и являются связующими звеньями между подразделениями, этакими коммуникационными узлами. При этом нужно не только сохранить этих сотрудников, но и постараться улучшить их работу, ведь такой информационный обмен между подразделениями компании позволяет сохранить и приумножить нужные компании знания.

Сокращение штатов редко проходит гладко и беспрепятственно. Нужно подготовиться к трудностям и оценить значимость факторов, влияющих на качество процесса. Важно принимать во внимание и реальную разобщенность сотрудников разных подразделений, и иногда даже конкуренцию между ними. Не стоит сбрасывать со счетов субъективность восприятия своих и чужих достижений. Не менее актуально понимать, что ориентация исключительно на результат вредит информационному обмену и настрою на сотрудничество. Особенно, если результат индивидуальный.

С другой стороны важно понимать — как и кто сокращает. Необходимо вовлечь линейных руководителей в процесс сокращения штатов ещё на этапе его планирования. Ведь не зря почти 45% сотрудников в случае конфликта обращаются за помощью к непосредственному руководителю. Во-первых, никто лучше непосредственного руководителя не знает, кто из его подчиненных выполняет ключевые задачи, ведёт самые ответственные участки, чья позиция наиболее важна для организации, к кому чаще других общаются за помощью новички и не только, от кого в рабочей группе зависит комфортная атмосфера. Во-вторых, как правило, руководитель в курсе, кто из сотрудников малопродуктивен, негативно настроен и мешает эффективно работать коллегам.

Привлекая руководителей к сокращению штатов, надо помнить, что все шаги должны быть тщательно продуманы, а процесс — контролируем и прозрачен. Если кто-то из руководителей начнет сводить счеты или выгораживать любимчиков, эффективность сокращения штатов снизится , потому что лояльность и вовлеченность оставшихся сотрудников упадут и мотивировать их на дальнейшую плодотворную работу в новых условиях будет сложно.

Поэтому вместе с сохранением и мотивацией ключевых сотрудников нужно контролировать честность и прозрачность процесса сокращения. Если какая-либо информация будет утаиваться, по организации поползут сплетни, что деморализует сотрудников и может свести на нет все усилия по проведению эффективного сокращения штатов. Важно, чтобы первые лица компании демонстрировали непредвзятый и системный подход, честный и последовательной. Тогда и сам процесс, и его результаты будут более эффективными.

Татьяна Пашкина,
Контент-эксперт rabota.ua

Комментарии экспертов

«Одним из наиболее интересных моментов в оптимизации численности является специфика выполнения отдельных задач или процесса в целом. Здесь может быть все, что угодно, — география, технология, техника безопасности, сезонность, пиковая загрузка и пр. Говоря проще, условие, выполнение которого нельзя нарушать, но можно обойти. Например, если вы имеете дело со специалистами, работающими посменно, то при изменении графика работ вы можете сократить численность без потери качества, объема выполняемых работ и переработок. Особое условие зачастую является и камнем преткновения, и ключом к успешной оптимизации, и вызовом вашему уму и способности смотреть на вещи под разными углами.

Помните, что ошибки неизбежны, сообщите это своему внутреннему перфекционисту, ваша задача свести их к минимуму. Вы не сможете учесть абсолютно все факторы, влияющие на процесс, постарайтесь отработать самые ключевые. Если предложенный вами план оптимизации выдерживает вопросы, а что будет, если объем задач увеличится на 30%, а если уменьшится, через месяц, три месяца, полгода, вы на правильном пути.

Сокращение численности персонала — это всегда большое моральное испытание, и будьте готовы принять на себя весь негатив, который неизбежно возникнет в процессе. Пусть увольнение сотрудника было абсолютно прозрачным и железно обоснованным, человеку от этого легче не становится, и его бывшим коллегам тоже. В такой ситуации вы можете выступить громоотводом, первоочередной задачей которого является сохранить здоровые отношения между подчиненным и линейным руководителем, ведь от эффективности их взаимодействия напрямую зависит результат работы отдела. Если до сотрудников дойдет информация, что их руководитель препятствовал сокращению всеми возможными и невозможными способами (пусть это было и не так), сплоченность коллектива повысится, «образ врага» сближает.

Не забывайте обдумать альтернативы увольнения, например, перевод сотрудника в другое подразделение позволит вам убить двух зайцев, и численность сокращена, и вакансия закрыта.

Далеко не всегда сокращение численности ведет к недовольству среди сотрудников. В результате грамотно проведенной и своевременной оптимизации в первую очередь уходят люди, камнем висящие на шее своих коллег, могут появиться новые профессиональные и карьерные перспективы, открыться второе дыхание».

Анна Пономаренко
Staff Service

«Очень качественная статья, к которой сложно добавить что-то архисущественное. Прежде всего, подтверждаю, что сокращение, как часть любого оптимизационного процесса, — это действие логическое, а не истерическое. Какие бы кризисы, нестабильности, волнения и прочие неурядицы ни падали на «бедную голову» бизнеса, нужно сохранять выдержку, хладнокровие и расчёт. При правильном подходе все эти «негаразды» — явление временное, которое рискует превратиться в стабильно-постоянное, если рубить сгоряча.

Правильное и структурированное функционирование любого бизнеса, как правило, снижает необходимость проведения таких мер. Это значит, что и в тяжёлые времена (неважно, по какой причине они наступили), бизнес будет жить. Кризисное состояние подобно лакмусовой бумажке выявляет те проблемные зоны, которые обычно спрятаны за толстым слоем шоколада в часы успеха и процветания. То есть это абсолютно не означает, что что-то пошло не так с первым неблагоприятным днём. Проблема нерационального использования ресурсов, неработающих процедур или несистемного подхода существовала и раньше, просто её было сложно разглядеть за накопившимся жирком.

Меня всегда пугал подход некоторых «водителей руками», без угрызений совести набиравших лишний персонал, раздававших дары и почести налево-направо и проводивших тренинги по тимбилдингу в Швейцарии, которые сразу же рубили всё и всех при первых кризисных симптомах и тем самым скатывались к другой крайности — никому ничего и никогда. Абсолютно поддерживаю автора в том, что решать этот вопрос нужно с головы. Если с ухудшением финансовых показателей компании её руководитель не пересел из «бизнес» класса в «эконом» и не урезал количество персональных экскурсий по деловой «тусовке» планеты, а вместо этого издал распоряжение сократить уборщицу тётю Машу, бухгалтера Свету и охранника дядю Петю — грош цена такому горе-менеджеру. Это не оптимизация расходов, а издевательство над своим главным активом — людьми — и, скорее всего, «дорога в никуда».

По аналогии с топом любой линейный менеджер не должен раздувать щёки, упиваясь количеством подотчётного персонала, а понимать логику и содержание своего функционального направления, а ещё уметь анализировать свои результаты и показатели. Мысль о том, что руководитель станет ещё более «менеджерее», если выбьет у начальства пару-тройку дополнительных вакансий — пагубна по своей природе. Допустим, один и тот же объём работы может выполнить и 3, и 5, и 12, и 38 человек. Так вот, самым оптимальным будет то количество сотрудников (пусть их будет 5, например), наличие которого необходимо обеспечить для выполнения поставленной задачи в срок и качественно. Всё остальное — как в покере — либо недобор, либо перебор. Каждый из этих вариантов рано или поздно аукнется негативно. И встаёт вопрос: а зачем упорно ждать гром, чтобы потом неистово креститься?

И последнее. К счастью, люди обладают прекрасными дарами природы — речью и слухом. Они могут говорить, слушать и слышать. С ними всегда можно договориться, если получится найти общие точки соприкосновения: взаимный интерес и обоюдную выгоду. Сокращение — это крайняя мера, которая аж никак не прибавляет ни статуса, ни признания, ни популярности любому работодателю. Как бы «интеллигентно» не проводился сам процесс высвобождения людей с занимаемых должностей, не следует ожидать, что, переступая порог офиса в направлении «на выход», они по-прежнему будут светиться от лояльности к компании и уважения к работодателю. А сколько ещё «интересного и нового» вы сможете узнать о себе уже после того, как сокращённые сотрудники походят по рынку!

Жизнь как зебра — на смену кризисным и упадническим состояниям приходят времена подъёма и процветания. Представьте себе физиономию того горе-руководителя, который ещё полгода назад тщательно почистил свои закрома от (как ему казалось) лишних, а сегодня ломанулся на рынок труда в поисках квалифицированных специалистов. А ещё лучше, представьте себе выражение лица тех, кого не совсем заслуженно сократили, а сегодня умоляют вернуться в родные стены «за золотые горы». Особенно, если эти люди — настоящие профессионалы и их быстро, с руками и ногами, разобрали конкуренты.

Итак, в финале трагикомедии под названием «Эффективное сокращение персонала» получается очень весёлая мизансцена. Только надо ли нам всё это…»

Валерий Кушниренко
HR-директор
СК «PZU Україна»

«Оптимизация — комплексный процесс, целью которого является сокращение издержек и увеличение экономической эффективности бизнес-процессов. Чаще всего процесс оптимизации, через анализ задач, ресурсов и издержек, связывают с изменением количественного состава сотрудников. Сокращение численности персонала позволяет предприятию сократить затраты на отчисления, компенсационные пакеты, переподготовку и, конечно же — содержание рабочего места. Чаще всего, в первую очередь, речь идет о специалистах обслуживающего сектора, либо специалистах с дублирующими функциями. Эффективное сокращение, без ущерба для производственного процесса осуществляется как отдельный проект, который начинается с этапа диагностики, планирования и имеет свою проектную группу для реализации. Необходимо помнить, что при всех видимых плюсах, сокращение численности персонала — всегда болезненный и дискомфортный для предприятия процесс, возможный только с помощью перераспределения задач и зон ответственности, без потери качественных показателей».

Анна Радченко
Personal Consalting

«Мой опыт сотрудничества с разными компаниями, а также общение с многочисленными кандидатами показывает, что в Украине не умеют эффективно сокращать или оптимизировать персонал. Зачастую происходят некоторые качели: сократили сегодня — позвали обратно завтра и снова сократили. И самое печальное, что это ситуация абсолютно устраивает топов компании и собственников. Опять-таки если говорить про сам механизм оптимизации персонала — я зачастую сталкивалась с таким подходом, когда определяют некий процент, который необходимо оптимизировать. И здесь задача директоров по направлениям самостоятельно выявить, кто же эти люди, провести переговоры совместно с представителями HR-дирекций.

Безусловно, есть компании, где человеческий фактор является основным ресурсом, и к этому вопросу подходят очень щепетильно. Тщательно планируют стратегию компании, анализируют текущие бизнес-процессы и смотрят в будущее. Специалисты по персоналу делают расчет по загрузке в количестве часов, откуда становится ясно, сколько штатных единиц требуется, смотрят показатели работоспособности сотрудников, их участие во внутренних кадровых резервах, организуют центры по трудоустройству высвобождаемого персонала и т.д. Такой подход я называю качественным и правильным, но он возможен в условиях, когда есть время, чтобы все взвесить и принять решения. Если же брать текущую экономическую ситуацию, то сегодня, конечно же, решения принимаются по принципу: «дорого-дешево» и «нужен-не нужен»».

Марина Насырова,
управляющий партнер
консалтингового агентства «Jägger»

Опубликовано на rabota.ua